後継者は経営革新のシナリオを描くべし（会社の成長回路編）

はじめに

前回（第２回）は、「後継者は事業承継の本質に気づくべし」と題して、①「事業承継」に対する誤ったイメージが後継者を受け身にしてしまう点、②事業承継の本質に気づくことで、受身から脱し、事業承継の成功に向けたスタートを切ることができる点、についてご紹介いたしました。今回（第３回）は、「後継者は経営革新のシナリオを描くべし」と題し、事業承継の成功のために後継者が「会社の成長回路」をどう回していくべきか？そのヒントをご紹介いたします。

「会社の成長回路」とは何か？

事業承継の本質を踏まえて上で、後継者がまず取り組むことは「会社の（新しい）成長回路」を回し始めることです。なぜなら、事業承継の成功は、スムーズにバトンタッチができたか否かではなく、10年後、20年後に会社が「成長」しているかどうかによって判断されるべきだからです。以下ではどのような視点で後継者が会社の（新しい）成長回路を回していけば良いのかをご紹介します。

私が理事として関わっている一般社団法人軍師アカデミー※１では、後継者が取り組むべき会社の成長回路を次のように４つの視点で表しています。

第２は、「新経営者がリードする新会社像の確立」です。承継前に後継者が「どのような会社を目指すのか」を考えるということです。理由は、乗っ取り手である後継者が自分の意志で新会社像を明確にしなければ組織を一枚岩にすることはできないからです。また、自分の意志で描いた新会社像だからこそ今後の苦難を乗り越える際の判断軸となるからです。具体的には、経営理念や事業ドメイン※３を再構築します。

第３は、「目指す姿への全体戦略の構築」です。事業、人・組織、財務、統治基盤それぞれに関して、後継者が具体的な戦略を考えることです。理由は、具体的で筋の通ったストーリーがなければ、従業員や利害関係者を巻き込んで、価値を生み出し続けることができないからです。具体的には、「事業の価値向上戦略」、「人・組織の掌握戦略」、「財務体質の強化戦略」、「統治基盤の確立戦略」、などがあります。後継者単独で考えることが難しい場合は、事業承継の本質を理解されている専門家（ブレイン）とともに考えることが望ましいでしょう。

第４は、「新経営者による価値を生み出す経営革新」です。後継者が「学習する組織」を作り上げていくことです。理由は、会社が絶えず経営革新を行い、価値を生み出し続けるためには、経営者１人の腕力では限界があるためです。具体的には、組織、チーム、個人に対してPDSサイクルを何度も、速く、深く回す場を作ることです。そうすることで、社員が目標と自己統制によって、自律的に行動できる状態を作り出します。会議に外部のファシリテーター※４を招聘して効果的な手法を用いた問題解決を経験したり、研修によって組織の活力を上げたりする取り組みが必要でしょう。

以上、事業承継の成功のために、後継者は具体的にはどのような視点で会社の成長回路を回していけば良いのかをご紹介しました。経営には必ず不測の事態が起こります。例えば、現経営者が突然倒れる、予期せぬ災害が起こる、等です。だからこそ、上記のプロセスを後継者は自らの手で一日でも早く描き、いつどのようなことがあっても経営者になれる準備をしておく必要があるのです。

まとめ

ただし、会社の成長回路だけを考えても現実的にはうまくいきません。理由は、会社は経営者の器以上に成長することはできないからです。では、何をすれば良いのか。 その答えは、後継者が「自身の成長回路を回す」ことなのです。詳しくは第４回目で。

第３回目の今回は、「後継者は経営革新のシナリオを描くべし（会社の成長回路編）」と題して、事業承継の成功のために後継者が「会社の成長回路」をどう回していくべきか？についてご紹介いたしました。第４回（最終回）は、「後継者は経営革新のシナリオを描くべし（自身の成長回路編）」と題し、事業承継の成功のために後継者が「自身の成長回路」をどう回していくべきか？そのヒントをご紹介いたします。

※１　事業承継を題材に人の成長を支援する体系的なプログラムを東京、大阪で開催している。筆者は同法人の理事である。
※２　ここで言う統治基盤とは、会社の統治の土台となるものとしての株式の保有状況やコンプライアンスの遵守等のことである。
※３　事業領域。事業で収益を上げるためにどの領域で戦うかを考えること。誰にどのような価値をどのような強みで提供するのか、選択・集中・差別化といった基本的な視点を押さえながら後継者が主体的に定義する。
※４　成果を出すために、中立的な立場で会議やミーティングのプロセスを支援する人のこと。